數字化、數字化轉型其實并不是新的概念，早在十年前就提出來了，但近兩年才開(kāi)始真正走向公衆視野。由于概念的泛濫與傳統信息化的雙重疊加影響，多數企業存在認知(zhī)上的諸多困擾。

數字化轉型爲何成爲當前熱點？

什麽是數字化轉型？

數字化轉型的本質又(yòu)是什麽？

企業數字化轉型要轉什麽？怎麽轉？

數字化轉型有哪些誤區

1、數字化轉型爲何成爲當前熱點

在持續三年多的新冠疫情、俄烏地緣政治沖突、中(zhōng)美貿易摩擦等黑天鵝事件的影響，世界經濟出現明顯下(xià)行。在全球經濟下(xià)行壓力加大(dà)的形勢下(xià)，數字經濟卻逆勢增長，發揮着極其重要的作用，成爲當前推動全球經濟發展的核心動力。

2、什麽是數字化轉型

先來看看各家的定義。

3、數字化轉型的本質

企業做數字化轉型的目的是什麽？

從背景和定義也可以看得出，核心是要推動業務增長。因此，技術運用不是目的，隻是手段，轉型的根本目的是提升企業的産品和服務的競争力，以便在市場上獲得更大(dà)的競争優勢。所以，本質上其實是一(yī)種業務轉型，是數字技術驅動下(xià)的一(yī)場業務、管理和商(shāng)業模式的深度變革重構。在這個過程中(zhōng)，技術隻是支點，業務才是内核。

再讨論一(yī)件事，爲什麽以前的信息化做不到？

以前信息化時代，我(wǒ)(wǒ)們談的比較多的是業務流程化、流程标準化、标準信息化。因此，信息化時代更多是流程驅動，而數字化時代是數據驅動，典型的特征是數據。以前的信息化可以幫助企業做好業務管理，但很難發現問題。數字化可以實現業務的數據化，通過數據的分(fēn)析幫助企業發現管理和業務上的問題，進而制定下(xià)一(yī)步的改進策略。但這并意味着數字化時代不需要信息化了，數字化、數智化也好，都脫離(lí)不了信息化，信息化是基礎，數字化隻是高階的一(yī)種形态。

因此，随時技術的不斷成熟發展，将會發生(shēng)從标準化、信息化到數字化、智能化、數智化、智慧化概念和内涵延伸的不斷變化。

4、數字化轉型轉什麽、怎麽轉

首先，數字化轉型是個系統工(gōng)程，而不僅僅是IT層面的事情，需要對業務、流程、組織、技術等多層面的重構。“轉”是保證企業未來目标願景達成的手段或措施，而“型”是企業希望數字化轉型之後的一(yī)種目标願景或者期望。可以從五個方面來推動。

1.領導力轉型：如果企業一(yī)把手、總經理、CEO沒有轉型想法和支持，下(xià)邊再怎麽推都會很困難。因此，一(yī)定要有領導力轉型，要認清數字化轉型對于整個業務的價值所在。

2.思維轉型：思維決定意識，意識決定行爲，行爲決定結果。除了領導力轉型之外(wài)，整個公司上下(xià)都要有相應的轉型意識，統一(yī)思想，避免在實踐中(zhōng)形成“兩張皮”，導緻基層抱怨、中(zhōng)層灰心、高層失望。

3.組織轉型：需要建立與數字化戰略匹配的數字化組織。原則上可以縱向壓縮，扁平化組織，縮短管理條線上管理者、員(yuán)工(gōng)與客戶的距離(lí)。實現權力下(xià)放(fàng)，員(yuán)工(gōng)授權，充分(fēn)發揮個人作用。伴随的還有企業的人才結構、文化和機制等内容。

4.業務轉型：從通常企業涉及到的人力、财務、供應鏈、營銷等方面來看。

人力資(zī)源轉型：從人崗匹配角度看，需要通過多維度、科學的人才測評體(tǐ)系來對企業員(yuán)工(gōng)進行能力績效潛能測評，然後将不同特長的員(yuán)工(gōng)安排在最合适的崗位，實現企業内員(yuán)工(gōng)效率最大(dà)化。從日常事務中(zhōng)看，類似釘釘、友空間等數字化工(gōng)作場所工(gōng)具幫助員(yuán)工(gōng)處理考勤、申請流程、會議安排等事務工(gōng)作，提高工(gōng)作效率以及員(yuán)工(gōng)體(tǐ)驗感。

财務轉型：财務數字化要讓每個财務人員(yuán)基于職能做更多的提升，如何在大(dà)數據時代中(zhōng)尋找那些“不可替代”的能力優勢，讓自己“解放(fàng)雙手”，從帳房先生(shēng)轉型爲“數字神經網絡”，從傳統的封閉、分(fēn)散、手工(gōng)的模式，轉化爲在企業經營和管理中(zhōng)發揮重要作用的信息中(zhōng)樞，将更多的時間和價值能力用在企業數據分(fēn)析和決策支持上。

供應鏈轉型：供應鏈是企業核心競争力。供應鏈的轉型需要實現從庫存生(shēng)産模式向訂單生(shēng)産模式的轉型，建立“一(yī)計劃”計劃體(tǐ)系，建立敏捷、柔性的智慧供應鏈。目前，大(dà)多數企業依靠人的經驗和Excel進行數據處理，出現數據不一(yī)緻、數據處理耗時費(fèi)力、規劃頻(pín)率慢(màn)、計劃實施監測困難等問題。供應鏈數字化，必須解決從需求預測、主生(shēng)産計劃、生(shēng)産計劃到采購計劃體(tǐ)系協同的問題。此外(wài)，還需要進行全渠道供應鏈整合，把多個銷售渠道各自爲政的多條供應鏈整合爲一(yī)條供應鏈，支持各個渠道的銷售，最主要的特征就是訂單集中(zhōng)與庫存統管，實現供應鏈中(zhōng)台化。

營銷轉型：傳統營銷模式，用戶是離(lí)線的，而新的營銷模式用戶是在線的。建立用戶鏈接，需要更多電商(shāng)平台、app、小(xiǎo)程序、抖音、微信、微博等新的營銷渠道陣地。用戶鏈接的目的就是爲了更好的經營好目标用戶，需要通過客戶畫像、精準營銷、自動化客服機器人、預測分(fēn)析等技術實現。

技術轉型：企業需要一(yī)體(tǐ)化的數字化底座支撐應用系統建設。底座的建設需要打造輕量化/服務化PaaS平台，應用系統雲原生(shēng)技術應用、微服務化，一(yī)站式敏捷IT開(kāi)發與運維自動編排，進而實現IT資(zī)源最大(dà)化利用。此外(wài)，需要激活數據要素價值，實現數據資(zī)産化。賦予企業智能，改變人爲經驗決策，基于大(dà)數據與算法模型實現經驗決策向科學的數據輔助決策轉變。

5、數字化轉型有哪些誤區

先初步羅列下(xià)數字化轉型失敗的“十宗罪”：

· 領導班子重視不足，模棱兩可的支持。

· 找不到合适的專家支持，自己悶頭研究。

· 組織架構陳舊(jiù)，執行響應速度落後于技術叠代速度。

· 企業文化封閉、保守，回避與外(wài)界坦誠交流。

· 害怕犯錯，爲數字化設想太多“不存在的風險”。

· 盲目跟風，看到别人做什麽，也學着做什麽，以爲上一(yī)個“中(zhōng)台”項目就夠了。

· 與供應商(shāng)隻是買賣關系，建不起互相成就的夥伴關系，隻是一(yī)種塑料合作情。

· 業務與技術部門互不信任，二者信息不對稱，缺乏共識。

· 薪資(zī)結構落後，無法爲IT人才提供豐厚報酬，無法搭建一(yī)流團隊。

· 項目預算嚴重不足，以爲花一(yī)點點錢就可以實現，不肯投入。

相信很多企業都發生(shēng)過或即将發生(shēng)的這樣類似的情況，因此，無論是哪一(yī)種，都要從認知(zhī)上要轉變思想。從技術駕馭到業務創新，從組織變革到文化重塑，從數字化能力建設到人才培養，數字化轉型成功不可能一(yī)蹴而就，是一(yī)項長期艱巨的任務，多數企業需要3-5年甚至更長時間才能取得顯著成效。

此外(wài)，數字化轉型也絕不僅僅是IT部門的事情，而是企業整個組織的事情。但IT部門也要深入了解業務，做業務創新的推手。業務部門需要更好理解技術的價值，與IT部門緊密配合，相互成就。

數字化轉型是個循序漸進的漫長過程，數字化發展是企業創新發展的必由之路。數字化沒有固定的形态和一(yī)成不變的實施路徑，需要因業制宜，一(yī)企一(yī)策、一(yī)事一(yī)策，反複叠代、探索前行。需要企業自上而下(xià)的意志(zhì)和持續發力、自下(xià)而上的實踐和創新突破，需要遵循行業發展規律和數字技術發展規律，全局謀劃、重點突破、持續見效。